Die teuerste Lüge in der Führungsetage

„Wir haben doch schon so viel investiert.“

Es gibt einen Satz, der in den stillen Runden der Führungsetagen leise gesprochen wird. Und der teurer ist als jede gescheiterte Strategie. Er klingt wie Argumentation. In Wahrheit ist er eine Ausrede. Es ist der Moment, in dem Strategie zur Geisel ihrer eigenen Vergangenheit wird.

Die Verhaltensökonomen nennen es den Trugschluss der versunkenen Kosten. Wir halten an einer Sache fest, weil wir bereits Zeit, Geld und Aufmerksamkeit investiert haben. Auch wenn es längst keinen Sinn mehr ergibt. Das schon Verlorene zieht uns hinter sich her, statt uns frei zu lassen.

Erklärung: Der Denkfehler heißt: „Sunk Cost Fallacy“ oder auch „Eskalierendes Commitment“
Wir geben eine Sache nicht auf, weil wir schon viel Zeit, Geld oder Mühe investiert haben. Auch wenn es längst keinen Sinn mehr ergibt. Das schon Verlorene zieht uns hinter sich her, statt uns frei zu lassen.

Drei Beispiele, drei Lehrstücke

Concorde. Die britische und die französische Regierung wussten spätestens in den siebziger Jahren, dass das Überschallflugzeug niemals profitabel werden würde. Sie führten das Projekt dennoch fort. Über Jahrzehnte. Der Grund war kein wirtschaftlicher, sondern ein psychologischer. Man hatte bereits zu viel investiert, um aufzuhören. Das Projekt gab dem Phänomen sogar seinen anderen Namen: Concorde Effekt.

Quibi. Hollywoods ambitionierte Streaming Plattform für mobile Kurzformate. 1,75 Milliarden Dollar Risikokapital von Disney, Sony, Warner und weiteren Investoren. Innerhalb von sechs Monaten nach Launch war klar: Niemand wollte das Produkt. Statt zu reagieren, hielt das Management weitere sechs Monate fest. Am Ende blieb von einem der bestfinanzierten Startups der Geschichte nur eine Lehrstunde in Selbsttäuschung.

Volkswagen Phaeton. Das Luxusprojekt, mit dem Ferdinand Piëch beweisen wollte, dass Volkswagen Premium kann. Vierzehn Jahre lief die Produktion in der gläsernen Manufaktur in Dresden. Vierzehn Jahre, in denen Volkswagen jedes Jahr neu hätte entscheiden können. Vierzehn Jahre, in denen man nicht entschied. Branchenkenner schätzen den kumulierten Verlust auf einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag.

Drei Unternehmen. Drei Branchen. Ein Muster.

Warum dieser Denkfehler Ihre Strategie ruiniert

Strategien, in die viel investiert wurde, werden auch dann fortgeführt, wenn sich die Rahmenbedingungen längst geändert haben. Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit fließen in Verlustgeschäfte. Notwendige Pivots werden verzögert. Marktchancen werden verpasst. Und das Schlimmste: Die Energie für das Neue fehlt, weil das Alte sie noch verschlingt.

Die Strategie wird zur Geisel ihrer eigenen Vergangenheit. Sie wird zum Schrein ihrer eigenen Investitionen.

Was Maler wissen und Manager oft vergessen

In der Kunst kennt man eine Praxis, die Führungskräfte selten beherrschen: das Übermalen. Picasso übermalte hunderte seiner eigenen Leinwände. Manchmal, weil das Bild nicht trug. Manchmal, weil etwas Besseres entstehen wollte. Niemals aber, weil ihn das bereits Gemalte gefangen hielt.

Diese Haltung unterscheidet den Künstler vom Verwalter. Der Künstler sieht in der bereits bemalten Leinwand kein Vermögen, das er verteidigen muss. Er sieht Material. Untergrund. Ausgangspunkt für etwas Neues.

Strategien funktionieren genauso. Sie brauchen klare Beendigungskriterien. Sie brauchen den Mut zum Loslassen. Sie verstehen Vergangenheit als Material, nicht als Verpflichtung.

Drei Fragen für Ihre nächste Strategiesitzung

Würden wir diesen Weg heute noch einschlagen, wenn wir bisher nichts investiert hätten?

Welche Beendigungskriterien haben wir zum Start definiert, und wo stehen wir gemessen daran?

Welche neue Initiative bekommt nicht die Ressourcen, die sie braucht, weil alte sie noch binden?

Wer diese Fragen ehrlich stellt, befreit seine Strategie aus der Geiselhaft. Wer sie nicht stellt, malt jahrelang an einem Bild weiter, das längst übermalt gehört.

Und jeder Maler weiß: Ein Meisterwerk beginnt manchmal mit einer frischen Schicht Grundierung über einem fertigen, aber gescheiterten Bild.