„Die Strategie trifft ins Leere. Und alle wundern sich warum.“

Die Strategie trifft ins Leere

Sie haben analysiert, priorisiert und entschieden. Der Plan war schlüssig, die Logik einwandfrei und das Commitment im gesamten Team vorhanden. Die Ressourcen wurden freigegeben, die Maßnahmen wurden umgesetzt und die Meilensteine wurden erreicht.

Und dann passiert: nichts.

Nicht wegen mangelnder Umsetzung, nicht wegen fehlendem Budget und nicht wegen schlechter Führung. Sondern weil die Strategie in einen Hebel investiert hat, der gar keiner ist. Weil die Analyse, auf der alles aufbaut, einen stillen, aber folgenreichen Fehler enthält.

Ein Bild dazu.

Stellen Sie sich vor, ein Restaurantkritiker beobachtet über Jahre hinweg, dass die erfolgreichsten Restaurants seiner Stadt ausnahmslos schwere Lederspeisekarten verwenden. Er zieht daraus eine logisch klingende Schlussfolgerung und empfiehlt, in schwere Lederspeisekarten zu investieren. Die Restaurants folgen dem Rat. Nichts ändert sich.

Weil die Lederspeisekarte nicht der Grund für den Erfolg war. Sie war das Symptom. Was die erfolgreichen Restaurants wirklich verband, war etwas anderes: ein klares Konzept, ein durchdachtes Serviceverständnis, eine außergewöhnliche Küche. Die Lederspeisekarte war nur das sichtbare Zeichen eines verborgenen Erfolgsmusters.

Dieses Bild klingt fast komisch. In der Strategiearbeit sieht es erschreckend ähnlich aus, nur dass die Konsequenzen erheblich teurer sind.

Das ist Scheinkausalität.

Zwei Dinge treten gemeinsam auf, und wir schließen daraus, dass das eine das andere verursacht. Meist steckt jedoch ein drittes, verborgenes Element dahinter, das beide treibt.

Der Statistiker würde sagen: Korrelation impliziert keine Kausalität.

Der Stratege müsste daraus lernen: Gemeinsames Auftreten ist kein Beweis für Wirkung.

Der Kognitionspsychologe Daniel Kahneman hat in „Thinking, Fast and Slow“ gezeigt, wie systematisch unser Gehirn Muster überinterpretiert. Wir sind evolutionär darauf trainiert, aus Beobachtungen schnell auf Ursachen zu schließen, weil das in einer gefährlichen Welt überlebenswichtig war. In der Strategiearbeit wird diese Fähigkeit zur Falle.

In Strategieanalysen passiert genau das, und zwar regelmäßig. Marktführer haben hohe Marketingbudgets, also investieren wir in Marketing. Wachstumsunternehmen haben flache Hierarchien, also bauen wir Hierarchien ab. Innovative Teams arbeiten agil, also führen wir Agilität ein. Alles davon ist Korrelation. Keine Kausalität.

Roger Martin, einer der einflussreichsten Strategiedenker unserer Zeit, beschreibt in „Playing to Win“ genau dieses Muster: Unternehmen kopieren die sichtbaren Merkmale erfolgreicher Wettbewerber, ohne zu verstehen, welche unsichtbaren Entscheidungen und Fähigkeiten diesen Erfolg tatsächlich erzeugen. Das Ergebnis ist strategische Imitation ohne strategische Wirkung.

Was wirklich zählt: vier unbequeme Fragen.

Bevor eine Strategie auf einen Wirkungszusammenhang setzt, verdient dieser eine sorgfältige Prüfung. Die Sozialwissenschaften haben dafür klare Kriterien entwickelt, die sich in vier praktische Fragen übersetzen lassen:

1. Geht die Ursache der Wirkung zeitlich voraus? Oder beobachten wir nur zwei Phänomene, die zur selben Zeit auftreten? Wer schnell wächst, investiert oft auch viel in Personal. Aber was kam zuerst?

2. Gibt es einen plausiblen Mechanismus? Nicht nur eine statistische Korrelation, sondern eine erklärbare, nachvollziehbare Logik, wie A tatsächlich zu B führt? Eine Hypothese, die sich auch falsifizieren ließe?

3. Welche dritte Variable könnte beide treiben? Was ist das verborgene Element im Hintergrund, das A und B gleichzeitig beeinflusst, ohne selbst in der Analyse aufzutauchen?

4. Hält der Zusammenhang in anderen Kontexten stand? Ein echter Kausalzusammenhang ist robust. Er zeigt sich nicht nur in einem Unternehmen, einer Branche oder einer Konjunkturphase, sondern wiederholt und konsistent.

Wer diese Fragen konsequent stellt, landet nicht bei weniger Strategie, sondern bei besserer. Bei einer Strategie, die wirklich hebelt, wo Hebel sind.

Die eigentliche Leerstelle.

Das Problem ist nicht, dass Führungskräfte schlecht analysieren. Das Problem ist, dass Scheinkausalitäten überzeugend klingen. Sie passen in Präsentationen, sie gewinnen Budget-Diskussionen, und sie haben Gewicht, weil renommierte Unternehmensberatungen ähnliche Muster in ähnlichen Unternehmen beobachtet haben.

Phil Rosenzweig nennt dieses Phänomen in seinem Buch „The Halo Effect“ den systematischen Fehler des strategischen Denkens: Wir beobachten erfolgreiche Unternehmen, interpretieren ihre sichtbaren Merkmale als Ursachen ihres Erfolgs und übersehen dabei, dass Erfolg selbst die Wahrnehmung dieser Merkmale verzerrt. Was wir für Kausalität halten, ist oft nur der Schatten, den Erfolg auf seine eigene Vorgeschichte wirft.

Erst wenn die Wirkung ausbleibt, obwohl alles nach Plan läuft, stellt sich die entscheidende Frage: Haben wir überhaupt am richtigen Hebel gezogen? Meistens kommt diese Frage zu spät, nämlich dann, wenn das Budget verbraucht, die Energie erschöpft und das Vertrauen in die Strategie beschädigt ist.

Weiterführende Literatur für Neugierige.

Wer tiefer einsteigen möchte, dem seien drei Bücher empfohlen:

Daniel Kahneman, „Thinking, Fast and Slow“ (2011): Das Standardwerk zur kognitiven Verzerrung menschlicher Urteilsbildung, mit direkten Implikationen für strategische Entscheidungsprozesse.

Phil Rosenzweig, „The Halo Effect“ (2007): Eine präzise Analyse, warum Strategiestudien so oft falsche Kausalitäten produzieren und wie man lernt, zwischen Korrelation und Wirkung zu unterscheiden.

Roger Martin, „Playing to Win“ (2013): Ein praxisnahes Strategiebuch, das zeigt, wie echte strategische Entscheidungen aussehen und warum das Kopieren von Oberflächenmerkmalen scheitert.

Was wäre, wenn Ihre Strategie nicht an der Umsetzung scheitert, sondern bereits an der Analyse?

Nicht als Vorwurf gemeint, sondern als Einladung zum Nachdenken. Welcher Ihrer strategischen Hebel ist tatsächlich kausal belegt? Und welcher ist nur gut beobachtet?