Strategischer Kannibalismus

Die meisten Unternehmen scheitern nicht an schlechter Strategie, sondern daran, dass ihre beste Strategie von innen aufgefressen wird.

Wie Sie ihren strategischen Kannibalismus zuverlässig vermeiden!

Ich möchte euch etwas näher bringen das viele Namen hat:

Die Eigenoptimierungsfalle
Das Paradox des kollektiven Ehrgeiz
Die stille Ressourcenerosion
Die Strategie-Erosion von innen
Die stille Demontage des wertvollen Gemeinsamen
Der Gemeinschaftsverschleiß
Die kollektive Selbstbeschädigung
Der strategische Eigennutzschaden
Schaden ohne Absicht
Die Ressourcen ohne Eigentümer
Das Verantwortungsvakuum
Die organisierte Selbstdemontage
Die ressourcenfressende Vernunft
Der blinde Eigennutz

Der Mechanismus: „Was allen gehört wird von keinem gepflegt!“

Es gibt eine Art von Schaden in Organisationen, der besonders tückisch ist: Er entsteht nicht durch schlechte Absichten, sondern durch vollkommen rationales Handeln. Jedes Team tut das Optimale für sich selbst. Und genau das zerstört wichtige gemeinsame Ressourcen.

Der Ökologe Garrett Hardin hat diesen Mechanismus 1968 in seinem epochalen Aufsatz in der Zeitschrift Science auf den Begriff gebracht: die Tragik der Allmende(Gemeingüter). – siehe: https://de.wikipedia.org/wiki/Allmendegut

Stellen Sie sich eine gemeinsame Dorfweide, in einem kleinen Dorf, vor. Jeder Bauer hat den Anreiz, ein weiteres Tier darauf weiden zu lassen, weil der Ertrag in seine Tasche fließt, der Schaden aber niemandes Rechnung belastet. Das Ende der Geschichte kennen Sie: Die Weide ist kahl, bevor irgendjemand begriffen hat, was eigentlich passiert ist.

Was das mit Ihrer Strategie zu tun hat? Mehr als Sie vermutlich denken wollen.

Das Muster ist immer dasselbe

In Organisationen mit mehreren Bereichen gibt es zwangsläufig gemeinsame Ressourcen wie: das Innovationsbudget, das Innovationsteam, die strategische Aufmerksamkeit des Vorstands, das Intranet, der Share-Point-Server, die Marke, das Talentreservoir, das Intranet, die Lieferantenbeziehungen, die ESG-Reputation und die Kapazitäten von Zentralfunktionen wie Recht, Compliance oder HR.

Diese Ressourcen gehören, wie die Dorfweide, formal allen. Und genau das ist das strukturelle Problem.

Jedes Team nutzt und optimiert sich, aber eher egoistisch für sich.

Sie bucht das zentrale Innovationsteam für ihre Projekte, ihre Workshops, ihre Ideation-Sprints. Sie nimmt die Methoden, die Facilitatoren, die Kreativenergie. Was sie selten zurückgibt: Erkenntnisse, Prototypen, Lernerfahrungen, die dem gesamten Konzern nützen könnten. Das Innovationsteam wird zum internen Dienstleister degradiert, statt als strategische Ressource des Ganzen geführt zu werden.

Sie beansprucht die Aufmerksamkeit des Vorstands für ihre Themen, ihre Krisen, ihre Wachstumserzählung. Boardzeit ist eine der knappsten Ressourcen im Unternehmen, und wer am lautesten kommuniziert, bekommt den größten Anteil davon. Die leisen, strukturell wichtigen Themen des Ganzen verlieren.

Sie nutzt dazu die Marke für ihre Kampagnen, ohne in den Markenkern zu investieren. Sie differenziert sich im Markt mit dem Versprechen einer Qualität, die das Markenvertrauen aufzehrt, das andere Einheiten über Jahre aufgebaut haben.

Sie zieht die besten Talente aus dem Konzernpool, ohne neue einzubringen. Sie holt sich die erfahrensten Projektleiter, die bewährtesten Digitalexpertinnen, die produktivsten Nachwuchskräfte. Was übrig bleibt, verteilt sich auf alle anderen.

Sie stellt Anforderungen an das Intranet und presst die eigenen Inhalte hinein, ohne für dessen Pflege und Weiterentwicklung aufzukommen. Jede neue Seite, jede ungepflegte Rubrik, jede halbfertige Dokumentation erhöht die Informationsschuld, die niemand offen in seiner Kosten-Nutzen-Rechnung ausweist.

Sie greift auf den gemeinsamen Datenschatz zu, ohne zur Datenqualität beizutragen. Sie nutzt historische Kundendaten, die andere befüllt und gepflegt haben, ohne selbst sauber zu dokumentieren, zu kennzeichnen oder zurückzuspielen.

Sie ruft die Rechtsabteilung für jede Vertragsverhandlung und jeden Compliance-Grenzfall, behandelt sie wie einen internen Dienstleister ohne Kapazitätsgrenzen und wundert sich, wenn die Bearbeitungszeiten steigen.

Und sie pflegt die ESG-Reputation wie ein Gemeingut, auf das man verweisen kann, ohne selbst in sie zu investieren. Solange der Konzern als Ganzes gut dasteht, sitzt die Einheit im Windschatten.

Das ist kein böser Wille, das ist strukturelle Logik in Reinkultur: Der Nutzen ist sofort und sichtbar, der Schaden ist verzögert, diffus und vor allem bei jemand anderem.

Die gemeinsamen Ressourcen schrumpfen, die Strategiequalität sinkt, und wer den Schaden am deutlichsten spürt, ist nicht die Einheit, die am meisten genommen hat, sondern das Ganze, das am wenigsten geschützt wurde.

Die gute Nachricht: Es ist kein Naturgesetz

Elinor Ostrom, die 2009 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, hat gezeigt, dass die Tragik der Allmende(Gemeingüter) nicht unvermeidlich ist.

Sie tritt auf, wenn drei Bedingungen zusammentreffen: wenn Regeln fehlen, wenn Nutzung nicht transparent gemacht wird und wenn Verantwortung keinem konkreten Akteur zugeordnet werden kann.

Wo Gemeinschaften dagegen klare Spielregeln entwickeln, Nutzung sichtbar machen und Eigentümerschaft mit Verantwortung verbinden, können gemeinsame Ressourcen über Generationen gedeihen.

Das ist der strategische Kern: Strategie als Gemeinschaftswerk braucht Eigentümerlogik.

In der bildenden Kunst gibt es den Begriff des Fresko. Ein Wandgemälde, das direkt in den noch feuchten Putz eingearbeitet wird, ist untrennbar mit seinem Träger verbunden. Es kann nicht weggenommen werden, ohne die Wand zu zerstören.

Gute Strategie funktioniert nach derselben Logik: Das Gemeinsame muss so tief in die Arbeitsweise aller Einheiten eingearbeitet sein, dass sein Schutz nicht als Verzicht erlebt wird, sondern als Voraussetzung des eigenen Erfolgs.

Drei Hilfsfragen für Ihre nächste Strategierunde:

Welche gemeinsamen Ressourcen in Ihrem Konzern werden aktiv genutzt, aber von niemandem aktiv verantwortet?
Haben Sie ein System, das sichtbar macht, wie viel einzelne Einheiten aus dem Gemeinsamen entnehmen und wie viel sie einbringen?
Wer in Ihrer Organisation hat das Mandat und die Mittel, das Gemeinsame zu schützen, auch wenn es kurzfristig auf Kosten der Einheitenziele geht?

Wenn Sie auf keine dieser Fragen eine klare Antwort haben, dann ist die Weide möglicherweise schon halbkahl. Sie sehen es nur noch nicht, weil das Gras langsam weniger wird und nicht auf einen Schlag verschwindet.

Die Frage, die ich Ihnen zum Abschluss mitgebe: Wann haben Sie zuletzt gemessen, wie viel Wirkung von Ihrer Innovationsressource, Ihrer Marke, Ihrem Talentpool und Ihrem Intranet noch wirklich übrig ist?