Plan vs. Zufall

Was wenn Ihr größter strategischer Coup ein Unfall war? 

Stellen Sie sich vor, Ihr größter strategischer Erfolg wäre ein Versehen gewesen. Etwas, das Sie nie geplant hatten, vor dem Sie sich vielleicht sogar gefürchtet haben.

Und stellen Sie sich zudem vor, eine perfekte Strategie hätte ihn sogar verhindert. Genau das ist Honda tatsächlich passiert. Und es ist die wichtigste Strategielektion, die ich gelernt habe.

Es gibt Geschichten, die ich in Strategieseminaren erzähle, weil sie so schön ordentlich sind. Und es gibt die Geschichten dahinter, die uns lehren, wie Strategie wirklich funktioniert.

Der Aufstieg von Honda im amerikanischen Motorradmarkt ist beides. Je nachdem, wen Sie fragen.

Zwei Wahrheiten über den selben Triumph

Der Honda-Effekt – Die erste Version stammt aus dem Jahr 1975, von der Boston Consulting Group. Sie liest sich wie das Drehbuch eines perfekten Feldzugs. Honda habe konsequent auf Kostenführerschaft gesetzt, Skaleneffekte ausgereizt, die Erfahrungskurve heruntergeritten und sich so an die Spitze gearbeitet.

Eine glasklare Strategie, lückenlos durchdacht, sauber exekutiert. Genau die Art Erzählung, die Vorständen gefällt, weil sie suggeriert, dass Erfolg planbar ist.

Dann setzte sich Richard Pascale (ein amerikanischer Akademiker, Managementtheoretiker und Unternehmensberater) mit den Honda-Managern zusammen, die damals tatsächlich dabei waren. Und ihre Schilderung klingt vollkommen anders.

Honda wollte die kleinen 50ccm-Maschinen, die später legendäre Supercub, in den USA zunächst gar nicht verkaufen. Man fürchtete, die zierlichen Maschinen könnten dem Image in einem rauen, machogeprägten Markt schaden, in dem schwere Maschinen das Statussymbol waren.

Der Durchbruch der Supercub war kein Ergebnis kühler Planung, sondern ein Zufall, der erst entstand, als die großen Maschinen technische Probleme machten und die kleinen sich überraschend von selbst verkauften.

Was Honda richtig machte, war nicht die Voraussicht. Es war die Aufmerksamkeit und Geistesgegenwart, diesen Zufall zu erkennen, ihn aufzugreifen und konsequent auszubauen.

Pascales Pointe sitzt

Die Schlusspointe von Pascale ist von einer fast schmerzhaften Klarheit.

Wäre Honda damals vollkommen rational und strategisch durchgeplant vorgegangen, hätte das Unternehmen es niemals auch nur versucht, diese kleinen Maschinen in den USA anzubieten. Der größte Coup der Firmengeschichte wäre der perfekten Strategie zum Opfer gefallen.

Lassen Sie diesen Gedanken einen Moment wirken. Der Erfolg, den die BCG später als Musterbeispiel rationaler Planung verkaufte, wäre bei konsequenter Anwendung eben dieser Rationalität nie entstanden.

(Quellen: Richard T. Pascale, California Management Review, 1984, dokumentiert über UKEssays und ein Harvard Business School Working Paper.)

Geplant oder gewachsen? Mintzbergs unbequeme Antwort

Genau an dieser Stelle wird ein Unterschied greifbar, der für jede Führungskraft Gold wert ist. Henry Mintzberg (kanadischer Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management) hat ihn auf den Begriff gebracht.

Er unterscheidet zwischen der beabsichtigten Strategie, die wir am Reißbrett entwerfen, und der emergenten Strategie, die sich erst im Handeln herausbildet, oft gegen unsere ursprünglichen Absichten. 

Die realisierte Strategie, also das, was am Ende tatsächlich geschieht, ist nach seinem Modell stets eine Mischung aus beidem.

Und seine wirklich unbequeme Beobachtung lautet: Die emergenten Anteile sind häufig die erfolgreicheren.

Als bildender Künstler kenne ich dieses Phänomen aus dem Atelier. In der Malerei gibt es den Begriff des Pentimento. Es bezeichnet die Spur einer früheren Bildidee, die unter der fertigen Oberfläche durchscheint, weil der Künstler sich während der Arbeit umentschieden hat.

Kein Werk von Rang entsteht streng nach Skizze. Das Beste passiert oft dort, wo die Hand etwas entdeckt, das der Kopf vorher nicht wusste.

Die fertige Strategie ist selten das Bild, das wir geplant haben. Sie ist das Bild, das wir agil gemalt haben.

Was das für Führung in unserer aktuellen VUCA Welt bedeutet

In stabilen Zeiten konnte man den perfekten Plan zur höchsten Tugend erklären. In einer Welt, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig geworden ist, kippt diese Logik.

Der perfekte Plan ist heute eher ein Risiko als eine Garantie, denn er bindet uns an Annahmen über eine Zukunft, die sich längst gewandelt hat, bevor die Tinte trocken ist.

Was zählt, ist eine andere Qualität. Es ist die Fähigkeit, aufmerksam und kühn zu experimentieren, ohne den Ausgang zu kennen.

Es ist die Wachheit, einen unerwarteten Erfolg überhaupt als solchen zu erkennen, anstatt ihn als Abweichung vom Plan zu verbuchen und auszusortieren.

Und es ist die Geschwindigkeit, mit der eine Organisation aus dem Zufall eine Richtung formt.

Honda hatte keinen besseren Plan als die Konkurrenz. Honda hatte den besseren Umgang mit dem, was der Plan nicht vorgesehen hatte.

Die eigentliche strategische Kompetenz unserer Zeit liegt also nicht im Entwerfen, sondern im aufmerksamen Anpassen. 

Nicht im Festhalten, sondern im Lernen. Der Pinsel folgt der Hand, nicht umgekehrt.

Leitfragen für Ihren nächsten strategischen Zufall

Bevor Sie die nächste Strategieklausur ansetzen, halten Sie kurz inne und prüfen Sie sich und Ihre Organisation an diesen Fragen.

Welche Ihrer größten Erfolge der vergangenen Jahre waren in Wahrheit emergent, also so gar nicht geplant, und was hätten Sie übersehen, wenn Sie strikt an Ihrem ursprünglichen Plan festgehalten hätten?

Wie geht Ihre Organisation mit Überraschungen um, die nicht im Plan stehen? Werden sie als Störung behandelt und korrigiert oder als Signal gelesen und untersucht?

Wo in Ihrem Unternehmen ist heute erlaubt, etwas zu versuchen, dessen Ausgang niemand kennt, und wo wird Experiment sofort als Kontrollverlust gewertet?

Welche kleine, unscheinbare Supercub schlummert gerade in Ihrem Portfolio, weil sie nicht zur großen Erzählung passt, die Sie über sich selbst pflegen?

Und schließlich: Würde Ihre eigene Strategie den Test bestehen, dem Honda damals nicht standhielt? Oder würde Ihre Rationalität Sie davon abhalten, genau das Wagnis einzugehen, das Sie groß machen könnte?

Meine These

Die wertvollste strategische Skill ist gar nicht die Weitsicht, sondern die Aufmerksamkeit.

Die Bereitschaft, das fertige Bild zu verwerfen, sobald die Leinwand uns etwas Besseres zeigt.

Was wäre möglich, wenn Sie aufhörten, Ihre Strategie zu verteidigen, und anfingen, ihr beim Wachsen zuzusehen?

Mein Rat: „Halte Ausschau nach dem, was niemand außer dir bemerkt!“