Die meisten Unternehmen haben gar kein Umsetzungsproblem! Sie haben einen super teuren strategischen Weißraum in fast jedem Bereich oder Abteilung.
Oben im Konzern gibt es große Ziele, große Narrative, große Ambitionen. Unten in den Business Units, Divisionen, Bereichen, Abteilungen und Teams gibt es Projekte, Budgets, Forecasts, KPIs und operative Hektik.
Dazwischen klafft die teuerste Lücke im Unternehmen.
Denn was viele Top-Manager Strategie nennen, ist in Wahrheit nur eine grobe Flughöhe. Zu hoch für den Alltag. Zu abstrakt für echte Prioritäten. Zu weit weg von den Entscheidungen, die in Bereichen und Teams jeden Tag getroffen werden.
Die Folge ist fatal: Bereiche arbeiten mit vollem Einsatz, aber ohne eine eigene lebendige und helfende Strategie.
Sie optimieren Prozesse, beschleunigen Initiativen, verfeinern Reports und professionalisieren ihr Handeln. Nur leider oft in falsche Richtungen.
Dann entsteht das, was ich die strategischen Weißräume nenne.
Ein Raum, in dem nicht Faulheit das Problem ist, sondern Fleiß ohne strategische Schärfe.
Ein Raum, in dem Teams nicht zu wenig tun, sondern das Falsche zur Perfektion bringen.
Kaplan und Norton haben diesen Blind Spot schon vor Jahren brutal sichtbar gemacht:
95 Prozent der Mitarbeitenden kennen die Strategie ihres Unternehmens nicht oder verstehen sie nicht.
85 Prozent der Führungsteams sprechen weniger als eine Stunde pro Monat über die Strategie ihrer Einheit.
50 Prozent sprechen gar nicht darüber.
Und 60 Prozent der Organisationen verknüpfen ihre Budgets nicht mit strategischen Prioritäten.
Noch drastischer wird es in der Übersetzung nach unten: Eine von ThoughtExchange zitierte MIT-Sloan-Befragung von mehr als 4.000 Managern zeigt, dass nur 28 Prozent überhaupt drei zentrale strategische Prioritäten ihres Unternehmens korrekt benennen konnten.
Und Harvard Business Review bringt das Muster auf den Punkt: 60 bis 90 Prozent strategischer Pläne starten nie wirklich.
Das Problem ist also nicht zuerst Execution.
Das Problem ist, dass viele Bereiche und Abteilungen nie eine eigene echte Strategie entwickeln!
Sie erhalten Ziele, Kennzahlen und Erwartungsdruck. Aber keine strategische Logik.
Keine bewussten Trade-offs. Keine Klarheit darüber, was man nicht mehr tut.
Keine Antwort auf die Frage, wie der eigene Bereich unter realen Bedingungen wirksam zum Ganzen beiträgt.
Also baut sich jede Funktion ihre eigene Ersatzstrategie. Marketing maximiert Sichtbarkeit. HR maximiert Programme. IT maximiert Systeme. Finance maximiert Kontrolle. Operations maximiert Effizienz. Innovation maximiert Ideen.
Und alle wundern sich, warum es trotz guter Leute, hoher Professionalität und endloser Abstimmung nicht in eine Richtung geht.
Silos sind deshalb oft kein Kulturproblem. Silos sind die logische Folge fehlender Bereichsstrategien.
Solange Business Units, Divisionen, Bereiche, Abteilungen und Teams keine eigene lebendige Strategie haben, produzieren Unternehmen Reibung statt Richtung.
Dann werden Meilensteine verfehlt, Prioritäten konkurrieren, Ressourcen versickern und Konflikte als Kommunikationsproblem missverstanden, obwohl in Wahrheit unterschiedliche implizite Strategien gleichzeitig ausgeführt werden.
Genau hier beginnt für mich strategische Arbeit.
Nicht mit noch mehr Folien. Nicht mit einer hübscheren Zielkaskade. Nicht mit einem neuen Buzzword-Rahmen.
Sondern mit einer einfachen, unangenehmen Frage: Welche Business Units, Divisionen, Bereiche, Abteilungen und Teams in Ihrem Unternehmen haben wirklich eine eigene lebendige Strategie?
Und welche arbeiten nur mit abgeleiteten Zielen, Jahresplanung und Funktionslogik?
Wer diese Frage sauber beantwortet, sieht den Weißraum. Und wer den Weißraum schließt, spart nicht nur Geld. Er gewinnt Richtung, Anschlussfähigkeit und strategische Schlagkraft.
Genau dafür habe ich „The Art of Strategy“ entwickelt. Damit Bereichsstrategien nicht länger unbeschriebene Leinwände bleiben, sondern endlich selbst zum strategischen Akteur werden.