Die große Ironie: Wer keine Zeit für Strategie hat, braucht sie am dringendsten

Benno van Aerssen bietet Strategieberatung für Top Management, Geschäftsführung und Mittelstand sowie Vorstand des verrocchio Institute for Innovation Competence in Düsseldorf. Mit seinem Ansatz „The Art of Strategy“ entwickelt er erfolgreiche Unternehmensstrategien wie lebende Kunstwerke. Sein Leitsatz: Strategien müssen mehrschichtig gedacht und dynamisch gelebt werden.

Es gibt einen Satz, den ich in den letzten Monaten so oft gehört habe, dass er sich in mein Gedächtnis eingebrannt hat wie eine Grundierung, die nie vollständig trocknet.

Er klingt jedes Mal leicht anders, aber er bedeutet immer dasselbe: „Eine richtige Strategie haben wir aktuell gar nicht.“

Manchmal kommt er verkleidet als Pragmatismus: „In diesen Zeiten haben wir keine Zeit für Strategie, andere Probleme sind dringender.“

Manchmal als gesunder Realismus: „In unserer Branche ist alles so schnell, da ist jede Strategie nach sechs Monaten überholt.“ Und manchmal als müde Resignation: „Wir haben das mal gemacht. Hat nichts gebracht. War am Ende eine PowerPoint, die niemand gelesen hat.“

Ich höre diesen Satz von Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen. Ich höre ihn von Bereichsleitern in Konzernen. Ich höre ihn von Menschen, die seit zwanzig Jahren Führungsverantwortung tragen und die wissen, dass etwas nicht stimmt, aber gerade keine Hand frei haben, um es anzufassen.

Was ich dabei denke? Dass ich einem Patienten gegenüberstehe, der mir erklärt, er habe keine Zeit für einen Arzttermin, weil er sich so schlecht fühlt!

Das Protokoll der Orientierungslosigkeit

Lassen Sie mich ehrlich sein. Die Aussagen, die ich höre, sind keine Ausreden. Sie sind echte Zustände. Und sie verdienen es, ernst genommen zu werden, bevor man sie in Frage stellt.

Hier ist das vollständige Protokoll, zusammengestellt aus Gesprächen der letzten 5 Monate:

„Wir sind im Tagesgeschäft so eingespannt, dass wir kaum Luft zum Nachdenken haben.“
„Strategie ist bei uns Chefsache, aber der Chef hat gerade andere Baustellen.“
„Das machen wir nach dem nächsten Quartal, wenn sich die Lage etwas beruhigt hat.“
„Wir reagieren lieber auf den Markt als dass wir planen, was nie so eintritt wie gedacht.“
„Unser Geschäft läuft gut genug. Wir brauchen keine große Strategie.“
„Das klingt nach viel Aufwand für ein Dokument, das niemand liest.“
„Bei uns gilt: Execution beats Strategy.“
„Dafür haben wir eigentlich unsere Geschäftsführung, aber die sind gerade im Krisenmodus.“
„Wir haben Strategiepapiere, aber die leben nicht im Alltag.“
„Die Welt ist gerade zu unberechenbar, um sinnvoll zu planen.“
„Wir wissen selbst nicht, wo wir in zwei Jahren stehen. Wie soll da eine Strategie helfen?“
„Künstliche Intelligenz verändert alles. Wir warten lieber ab, bevor wir etwas festlegen.“
„Wir haben niemanden, der das ernsthaft treiben kann.“
„Für ein Strategy-Offsite haben wir weder Budget noch Kapazität.“

Lesen Sie diese Liste noch einmal. Langsam. Und fragen Sie sich: Wie viele dieser Sätze haben Sie selbst in den letzten zwölf Monaten gedacht oder ausgesprochen?

Die Diagnose, die niemand bestellen wollte

Ich bin kein Arzt. Aber ich bin Managementberater Jahrgang 1964, Innovationsexperte und bildender Künstler. Und ich weiß, was es bedeutet, wenn ein Bild keine Komposition hat.

Es ist nicht einfach unfertig. Es ist zufällig. Und Zufälligkeit in der Kunst ist manchmal schön. In der Unternehmensführung ist sie teuer.

Was hinter all diesen Aussagen steckt, lässt sich in fünf Befunden zusammenfassen.

Befund eins: Die Dauerkrise ist zur Führungskultur geworden.

Seit 2020 folgt eine Krise der nächsten. Pandemie, Lieferkettenprobleme, Energiepreisschock, Inflation, geopolitische Verwerfungen, KI-Disruption. Das menschliche Gehirn ist evolutionär darauf ausgelegt, auf akute Bedrohungen zu reagieren, nicht in langen Zeiträumen zu denken. Nach fünf Jahren permanenter Ausnahmesituation ist reaktives Handeln in vielen Unternehmen zur stillschweigend akzeptierten Führungsnorm geworden. Man nennt es Agilität. Man nennt es Pragmatismus. Aber in Wirklichkeit ist es ein Erschöpfungszustand, der sich als Haltung verkleidet hat.

Befund zwei: Die mittlere Führungsebene ist ausgedünnt.

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Stellen abgebaut, bevorzugt in indirekten Funktionen. Die verbliebenen Führungskräfte managen mehr Themen mit weniger Menschen. Für strategisches Denken braucht man zwei Dinge: kognitive Kapazität und psychologische Sicherheit. Beides ist knapp. Wer täglich im roten Bereich operiert, denkt nicht in Visionen. Er denkt in Lösungen für das Problem, das gerade brennt.

Befund drei: Strategie ist in Misskredit geraten.

Die Generation von Führungskräften, die heute entscheidet, hat in den Nullerjahren und Zehnerjahren erlebt, wie aufwendig produzierte Strategiepapiere in Schubladen verschwunden sind. Sie haben Strategieprozesse miterlebt, die Monate dauerten, externe Berater verschlangen und am Ende ein gebundenes Dokument produzierten, das niemand umsetzte. Das Vertrauen in den Prozess ist gering. Was fehlt, ist nicht das Interesse an Strategie. Was fehlt, ist ein Format, das sich nicht wie eine akademische Übung anfühlt.

Befund vier: Der Zeithorizont ist kollabiert.

Quartalsdenken, Ergebnisdruck, kurzfristige Erwartungen von Gesellschaftern und Investoren: Der effektive Planungshorizont vieler Unternehmen ist auf zwölf bis achtzehn Monate geschrumpft. Strategie gilt als langfristiges Instrument und damit als Luxus für ruhige Zeiten, die aktuell niemand erwartet und die viele insgeheim nicht mehr für möglich halten.

Befund fünf: Künstliche Intelligenz erzeugt eine echte Orientierungslosigkeit.

Die meisten Führungskräfte ahnen, dass KI ihr Geschäftsmodell grundlegend verändern wird. Aber weder das Tempo noch die Richtung ist klar. Das führt zu einer defensiven Haltung, die sich rational anfühlt: Wer jetzt eine Strategie festlegt, riskiert morgen falsch zu liegen. Also wartet man. Man beobachtet. Man pilotiert vorsichtig. Das ist menschlich verständlich. Und strategisch überaus gefährlich.

Die Ironie, die niemand ausspricht

Jetzt kommen wir zum Kern.

Alle fünf Befunde sind real. Alle fünf Befunde sind nachvollziehbar. Und alle fünf Befunde führen zu exakt derselben Schlussfolgerung, die ich für die größte und bitterste Ironie der aktuellen Unternehmenslandschaft halte:

Genau in den Momenten, in denen Orientierungslosigkeit am größten ist, wird strategisches Denken am dringendsten gebraucht. Und genau in diesen Momenten wird es am konsequentesten verschoben.

Der Patient sagt: Ich habe keine Zeit zum Arzt zu gehen, ich bin so krank.

Das Unternehmen sagt: Wir haben keine Zeit für Strategie, wir stecken mitten in der Krise.

Ein Maler, der vor einer leeren Leinwand steht und nicht weiß, was er malen soll, löst dieses Problem nicht dadurch, dass er den Pinsel in der Ecke stehen lässt und hofft, dass sich das Bild von selbst ergibt. Er löst es, indem er anfängt. Mit einem ersten Strich. Mit einer Grundierung. Mit einer Richtungsentscheidung, die noch nicht das fertige Bild ist, aber den Raum öffnet, in dem das Bild entstehen kann.

Strategie ist keine Garantie für Erfolg. Strategie ist die bewusste Entscheidung, nicht dem Zufall das Feld zu überlassen.

Und jetzt möchte ich Ihnen etwas sagen, das ich in dieser Deutlichkeit selten höre:

Wer in Zeiten hoher Unsicherheit keine Strategie entwickelt, hat trotzdem eine Strategie. Er hat nur keine bewusste. Er folgt dem Sog des Tagesgeschäfts, den Erwartungen des lautesten Kunden, den Impulsen des aktivsten Gesellschafters und der Schwerkraft der eigenen Gewohnheiten. Das ist auch eine Richtung. Nur eben keine gewählte.

Der Unterschied zwischen Machen und Malen

Ich habe viele Jahre damit verbracht, Strategieprozesse zu begleiten. Und ich habe sehr genau verstanden, warum sie so oft scheitern.

Sie behandeln Strategie wie einen Ingenieursprozess. Analyse. Synthese. Dokument. Freigabe. Rollout. Als ob eine Organisation ein Maschinensystem wäre, das man neu programmiert und das dann zuverlässig in die neue Richtung läuft.

Aber Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme aus Menschen, Kulturen, Überzeugungen, Widerständen und unausgesprochenen Annahmen. Und lebendige Systeme reagieren nicht auf Dokumente. Sie reagieren auf Bilder.

Deshalb sage ich seit Jahren: Strategien werden nicht mehr gemacht. Sie müssen gemalt werden.

Was meine ich damit?

Ein Gemälde entsteht nicht in einem einzigen Schritt. Es beginnt mit einer Grundierung, die den Untergrund schafft, auf dem alles Weitere haftet. Es braucht eine Komposition, die entscheidet, was ins Bild gehört und was nicht. Es braucht Schichten, die aufeinandergebaut werden, die sich überlagern, die Tiefe erzeugen. Es braucht Korrekturen, die nicht als Fehler verstanden werden, sondern als Teil des Prozesses. Und es braucht eine Vernissage, einen Moment, in dem das Bild der Welt gezeigt wird, nicht weil es perfekt ist, sondern weil es fertig genug ist.

Strategie funktioniert genauso. Sie ist kein Plan, der einmal geschrieben und dann ausgeführt wird. Sie ist ein lebendiger Prozess des Sehens, des Entscheidens und des Gestaltens. Und sie braucht Menschen, die bereit sind, den Pinsel in die Hand zu nehmen, auch wenn die Leinwand noch leer ist und die Richtung noch nicht vollständig klar.

The Art of Strategy: Wieder in den Gestaltungsmodus kommen

Das ist der Ausgangspunkt von The Art of Strategy, einem Ansatz, den ich im verrocchio Institute entwickelt habe für genau die Führungskräfte, die in den obigen Sätzen ihr eigenes Denken wiedererkannt haben.

The Art of Strategy ist kein klassischer Strategieprozess. Es ist ein Handwerk.

Es beginnt nicht mit einer Analysephase, die Monate dauert. Es beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme dessen, was aktuell tatsächlich ist, nicht was im letzten Geschäftsbericht stand. Es fragt nicht zuerst nach Zahlen, sondern nach Bildern: Welches Bild haben Sie von Ihrem Unternehmen in drei Jahren? Was ist der Kern, der unverhandelbar ist? Und was ist der weiße Raum, der gerade unbesetzt bleibt, weil alle zu beschäftigt sind, ihn zu sehen?

The Art of Strategy arbeitet in sequenziellen Arbeitsschritten, die sich an den Phasen eines Gemäldes orientieren. Von der Grundierung über die Komposition und den Aufbau von Schichten bis zur Vernissage, dem Moment, in dem die Strategie ins Unternehmen gebracht wird, nicht als Präsentation, sondern als Ausstellung, als Bild, das Menschen berührt und in Bewegung versetzt.

Der entscheidende Unterschied zu klassischen Ansätzen: The Art of Strategy behandelt Führungskräfte nicht als Kunden eines Beratungsprodukts, sondern als Künstler ihrer eigenen Unternehmensrealität. Das Ergebnis ist kein Dokument. Es ist eine Haltung. Ein Kompass. Eine Sprache, in der ein Unternehmen über seine Zukunft sprechen kann.

Und es beginnt mit einem einzigen, mutigen Schritt: der Entscheidung, wieder gestalten zu wollen, anstatt nur zu reagieren.

Eine letzte Frage

Ich möchte diesen Artikel mit einer Frage schließen, die ich Ihnen nicht beantworten werde. Weil sie nur Sie selbst beantworten können.

Wenn Sie in zwei Jahren auf diesen Moment zurückblicken: Werden Sie sagen, dass Sie in der Krise reagiert haben? Oder werden Sie sagen, dass Sie in der Krise entschieden haben, welches Bild Sie malen wollen?

Beides ist eine Antwort. Aber nur eine davon ist eine Strategie.