Die „Überlebensverzerrung“ als gefährlicher blinder Fleck der Strategieentwicklung
Benno van Aerssen ist Strategieberater für Top Management, Geschäftsführung und Mittelstand sowie Vorstand des verrocchio Institute for Innovation Competence in Düsseldorf. Mit seinem Ansatz „The Art of Strategy“ entwickelt er erfolgreiche Unternehmensstrategien wie lebende Kunstwerke. Sein Leitsatz: Strategien müssen mehrschichtig gedacht und dynamisch gelebt werden.
Was die Überlebensverzerrung ist
Die Überlebensverzerrung beschreibt einen systematischen Fehler unseres Denkens. Wir sehen die Erfolgreichen, die Sichtbaren, die Berühmten. Wir sehen nicht jene, die gescheitert sind, weil sie längst aus dem Bild verschwunden sind. Was nicht mehr im Blickfeld liegt, existiert für unser Urteil schlicht nicht mehr. Aus dieser Lücke entsteht eine Welt, die uns logischer, planbarer und kontrollierbarer erscheint, als sie tatsächlich ist.
Geprägt wurde der Begriff im Jahr 1941 durch den Statistiker Abraham Wald. Die amerikanische Luftwaffe verlor im Zweiten Weltkrieg viele ihrer Bomber und wollte die Maschinen besser panzern. Die Experten untersuchten die zurückgekehrten Flugzeuge und stellten fest, dass Tragflächen, Rumpf und Heck voller Einschusslöcher waren. Ihr Urteil war einstimmig.
Genau diese Bereiche müssten verstärkt werden. Wald widersprach. Er erkannte, dass die untersuchte Stichprobe selbst verzerrt war. Die Maschinen, die zurückgekehrt waren, hatten ihre Treffer offensichtlich überlebt. Die Flugzeuge, die in den Triebwerken oder im Cockpit getroffen wurden, kehrten nicht zurück. Sie tauchten in keiner Statistik auf. Wald empfahl daher das Gegenteil. Verstärkt werden müssten die Stellen, an denen die zurückgekehrten Maschinen keine Einschusslöcher zeigten. Denn das waren die tödlichen Trefferzonen.
Die Pointe dieser Geschichte ist nicht militärisch, sondern erkenntnistheoretisch. Wir betrachten in nahezu jeder Lebenslage nur die zurückgekehrten Flugzeuge. Wir sehen die berühmten Schriftsteller, nicht die zehn unsichtbar Gescheiterten hinter jedem von ihnen. Wir sehen die Raucher, die ein hohes Alter erreicht haben, nicht jene, die in einem Krankenhausbett leise verschwunden sind. Wir sehen die Gründer, die ihren Job gekündigt und ein Millionenunternehmen aufgebaut haben, nicht die zehntausend gescheiterten Versuche, deren Geschichten nie erzählt werden. Unser Gehirn liebt Kausalität, hasst Unsicherheit und kürzt Zufall in eine Erfolgserzählung um. Algorithmen verstärken diese Verzerrung, indem sie extreme Fälle immer wieder nach oben spülen. So entsteht der Eindruck, alle anderen schaffen den Durchbruch und nur man selbst trete auf der Stelle.
Warum gerade die Strategiearbeit besonders anfällig ist
Strategieentwicklung ist eine Disziplin, die fast vollständig aus der Beobachtung der Vergangenheit lebt. Sie analysiert Märkte, Wettbewerber, erfolgreiche Geschäftsmodelle, gewonnene Schlachten und gefeierte Marken. Sie destilliert daraus Muster, Frameworks, Best Practices und Empfehlungen. Genau hier sitzt die Überlebensverzerrung mit am Tisch. Sie sitzt in den Fallstudien, in den Vergleichsgruppen, in den Vorbildern, in den Methoden und im Selbstbild der Beteiligten. Sie sitzt unsichtbar in fast jeder strategischen Folie.
Das Problem ist nicht, dass Strategen unaufmerksam wären. Das Problem ist, dass die Datengrundlage, auf der Strategien entstehen, von Natur aus asymmetrisch ist.
Über erfolgreiche Unternehmen wird ausführlich berichtet. Bücher werden geschrieben, Konferenzen abgehalten, Studien veröffentlicht. Über die Gescheiterten schweigen die Akten. Eine insolvente Firma schreibt kein Buch über ihre Strategie. Ein gescheiterter Markteintritt wird intern abgelegt und selten geteilt. Die schweigende Mehrheit der Strategien, die nicht funktioniert haben, hinterlässt keine Spuren in der allgemeinen Wahrnehmung. Strategien werden also auf Basis einer Galerie entworfen, in der nur die ausgestellten Werke hängen, während die verworfenen Skizzen, die übermalten Leinwände und die nie fertiggestellten Arbeiten nicht zu sehen sind.
Wie sich die Überlebensverzerrung in Strategieprozessen konkret zeigt
Best Practices als irreführende Vorbilder
Wenn Unternehmen sich an Best Practices orientieren, übernehmen sie das Vorgehen von erfolgreichen Wettbewerbern oder Branchenführern. Was dabei systematisch ausgeblendet wird, sind die zahllosen Unternehmen, die das Gleiche versucht und damit nicht überlebt haben. Wenn fünf Unternehmen eine bestimmte Pricing-Strategie wählen und vier davon scheitern, sehen wir am Ende nur das eine, das übrig geblieben ist. Aus dem Beobachten dieses einen Unternehmens entsteht dann die Empfehlung, alle sollten so vorgehen. Die unsichtbaren vier sind aber der eigentliche Befund. Sie zeigen, wie schmal der Grat tatsächlich ist und wie viel Zufall im sichtbaren Erfolg steckt.
Benchmarks ohne Kontext
Strategisches Benchmarking lebt davon, dass man sich mit dem Marktführer oder einem Best in Class vergleicht. Doch Benchmarks bilden grundsätzlich nur die Überlebenden ab. Eine Liste der Top 50 in einer Branche ist gleichzeitig eine Liste, die alles ausschließt, was es nicht in die Top 50 geschafft hat. Strategien, die aus solchen Vergleichen abgeleitet werden, kopieren Verhaltensweisen, ohne die Ausfallrate zu kennen. Ein Unternehmen, das Apples Produktphilosophie kopiert, sieht nicht die hunderten gescheiterten Premium-Marken. Ein Unternehmen, das Amazons Diversifikationsstrategie nachahmt, sieht nicht die zerschlagenen Konglomerate, die genau das Gleiche versucht haben.
Fallstudien als verzerrtes Lehrmaterial
Die einflussreichste Lehrform in Wirtschaft und Beratung ist die Fallstudie. Harvard Business Review, McKinsey Quarterly, Strategy and Business und vergleichbare Quellen liefern Geschichten, in denen Unternehmen vor einer Herausforderung standen, eine Entscheidung trafen und damit erfolgreich waren. Aus diesen Geschichten werden Frameworks abgeleitet. Was selten erzählt wird, sind die identischen Entscheidungen, die in anderen Unternehmen ins Leere liefen. Wer Strategiearbeit aus Fallstudien lernt, sammelt eine Bibliothek aus Überlebenden. Die Bibliothek der Gescheiterten existiert nicht.
CEO-Biografien und Gründermythen
Vorstandsetagen lesen Biografien von Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk oder Reed Hastings. Daraus werden Führungsprinzipien abgeleitet, die als allgemein gültig gelten. Visionärer Eigensinn, kompromisslose Kundenfokussierung, radikale Wetten auf Zukunftstechnologien. Nun gibt es zehntausende Gründer, die genauso visionär, eigensinnig und radikal waren und die mit denselben Prinzipien gescheitert sind. Ihre Bücher werden nicht geschrieben. Ihre Prinzipien werden nicht zitiert. Was wir Erfolgsformel nennen, ist statistisch oft nicht mehr als das, was die Überlebenden gemeinsam hatten, ohne dass wir wissen, ob die Gescheiterten es nicht ebenso hatten.
Frameworks selbst sind Produkte von Survivorship Bias
Auch die berühmtesten strategischen Werkzeuge sind aus der Beobachtung von Gewinnern entstanden. Porters Five Forces basieren auf der Analyse erfolgreicher Wettbewerbsstrategien. Blue Ocean Strategy nimmt 150 strategische Schritte erfolgreicher Unternehmen als Datenbasis. Built to Last und Good to Great vergleichen Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Studie als außergewöhnlich galten. Mehrere der dort gefeierten Unternehmen haben in den Jahren nach der Veröffentlichung dramatisch an Wert verloren oder existieren nicht mehr. Die Frameworks selbst tragen die Verzerrung in sich, weil sie aus dem destillieren, was zum Untersuchungszeitpunkt sichtbar überlebt hatte.
Innovationsmythologie und Startup-Romantik
Die Innovationskultur vieler Konzerne speist sich aus den Erzählungen erfolgreicher Startups. Garage, erste Million, Skalierung, Exit. Daraus leiten Großunternehmen ab, sie müssten agiler, schneller, experimentierfreudiger werden. Was dabei verschwiegen wird, ist die tatsächliche Erfolgsquote im Wagniskapital. Über 75 Prozent der mit Risikokapital finanzierten Startups bringen ihren Investoren am Ende nichts zurück. Die Innovationsromantik basiert auf einer winzigen Spitze von Überlebenden. Wenn ein etabliertes Unternehmen seine Strategie an dieser Erzählung ausrichtet, übernimmt es eine Erfolgsstatistik, in der Zufall und Glück eine wesentlich größere Rolle spielen als jede Methode.
Markteintritt, Diversifikation, Akquisition
Bei strategischen Großentscheidungen wirkt die Überlebensverzerrung doppelt. Erstens, weil die analysierten Vorbilder fast immer die geglückten Fälle sind. Zweitens, weil im eigenen Unternehmen über vergangene Misserfolge oft nicht offen gesprochen wird. Eine fehlgeschlagene Akquisition wird selten als Lehrstück gepflegt. Ein gescheiterter Markteintritt verschwindet im Archiv. So entsteht ein institutionelles Gedächtnis, in dem die eigenen Fehler ebenso unsichtbar sind wie die Fehler der anderen. Die nächste vergleichbare Entscheidung wird auf Basis derselben verzerrten Datenlage getroffen.
Risikobewertung, die das Unsichtbare nicht kennt
Risikomatrizen, Szenarioanalysen und Stresstests sind ohne Frage wertvoll. Sie kalkulieren jedoch fast immer mit Risiken, die in der Vergangenheit aufgetreten und dokumentiert sind. Was kein dokumentiertes Vorbild hat, taucht in der Risikoplanung nicht auf. Schwarze Schwäne sind genau deshalb schwarze Schwäne. Sie wurden nie gesehen, weil sie nie überlebt sichtbar wurden. Eine Strategie, die nur die historisch belegten Risiken einkalkuliert, baut auf einer Stichprobe der sichtbaren Welt. Die unsichtbare Welt der niemals dokumentierten Brüche bleibt ein blinder Fleck.
Der tiefere Schaden für Unternehmen
Die Überlebensverzerrung verleiht Strategiearbeit eine trügerische Sicherheit. Frameworks wirken belastbar, Fallstudien wirken eindeutig, Benchmarks wirken objektiv. In Wirklichkeit beruht jeder dieser Bausteine auf einer einseitigen Auswahl. Daraus entstehen drei zentrale Folgen für Unternehmen.
Erstens wird die Rolle des Zufalls in strategischen Erfolgen unterschätzt. Wer Erfolg primär als Ergebnis kluger Methoden interpretiert, wird seine eigenen Methoden überschätzen und seine Wahrscheinlichkeitslage falsch einschätzen.
Zweitens verengt sich der Strategieraum. Wenn man aus den Überlebenden nur ihre gemeinsamen Merkmale extrahiert, bekommt man eine kleine Liste vermeintlicher Erfolgsregeln. Diese Liste wird zur Blaupause. Strategische Differenzierung, die ja ein Markenzeichen guter Strategiearbeit ist, wird durch die Imitation des Sichtbaren ersetzt. Im Ergebnis sehen Strategien in vielen Branchen erstaunlich ähnlich aus, weil sie aus derselben kuratierten Galerie der Überlebenden gespeist werden.
Drittens werden die wahren Verstärkungsstellen, im Sinne Walds, übersehen. Strategien werden dort robuster gemacht, wo sichtbarer Beschuss vorliegt, anstatt dort, wo das tödliche Versagen droht. Unternehmen verstärken ihre Marketingbudgets, ihre Innovationsprogramme oder ihre Plattformstrategien, weil dort sichtbare Erfolge anderer locken. Sie ignorieren mitunter die strategische Substanz, das Geschäftsmodell, die Identität, die Beziehung zu den Mitarbeitenden, weil dort keine glamourösen Vorbilder rufen. Genau dort liegen aber häufig die Stellen, an denen Unternehmen in der Stille abstürzen.
Wie sich die Überlebensverzerrung in der Strategiearbeit korrigieren lässt
Vollständig befreien lässt sich kein Unternehmen von dieser Verzerrung. Aber es lässt sich lernen, sie zu erkennen und im Strategieprozess gezielt zu kompensieren. Drei Bewegungen helfen dabei.
Die erste Bewegung ist das aktive Suchen nach den Unsichtbaren.
Bevor eine Strategie verabschiedet wird, sollte gefragt werden, wer das Gleiche bereits versucht hat und gescheitert ist. Welche Wettbewerber haben dieselbe Idee verfolgt und sind verschwunden? Welche internen Initiativen sind in der eigenen Geschichte gescheitert? Welche Annahmen hatten die Gescheiterten, die wir heute teilen? Eine Strategie, die diese Frage nicht beantworten kann, ist nicht zu Ende gedacht.
Die zweite Bewegung ist der Wechsel von Kausalität zu Wahrscheinlichkeit.
Statt zu fragen, warum eine bestimmte Strategie zum Erfolg geführt hat, sollte gefragt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese Strategie unter realistischen Bedingungen zum Erfolg führt. Diese Frage zwingt zu einer ehrlichen Sicht auf Glück, Zeitpunkt, Marktbedingungen und externe Faktoren. Sie verändert die Tonlage der Strategiearbeit. Aus der Sprache der Sicherheit wird die Sprache der Wahrscheinlichkeit. Aus dem Wir werden die Nummer eins wird das Wir verbessern unsere Erfolgsquote in einem Spiel, dessen Regeln wir nicht vollständig kontrollieren.
Die dritte Bewegung ist die Umkehrung.
Was müsste passieren, damit unsere Strategie scheitert? Welche Annahmen sind so kritisch, dass ihr Wegfall die gesamte Strategie zum Einsturz brächte? Diese Form des inversen Denkens, von Charlie Munger als Invert, always invert beschrieben, ist die strategische Anwendung von Walds Erkenntnis. Sie verschiebt die Aufmerksamkeit von der sichtbaren Beschussstelle hin zu den verborgenen Stellen, an denen wirklicher Bruch droht.
Strategie als reflektiert gemaltes Bild
In der Sprache des Ateliers betrachtet, malen viele Unternehmen ihre Strategie nach Vorlage. Sie schauen auf die ausgestellten Meisterwerke der Branche und versuchen, deren Pinselführung zu kopieren.
Sie übersehen dabei zwei Dinge. Sie übersehen die unzähligen Werke, die nie ausgestellt wurden, weil sie misslungen sind. Und sie übersehen, dass jedes Meisterwerk in seinem eigenen Atelier entstanden ist, unter Bedingungen, die sich nicht reproduzieren lassen.
Eine eigene Strategie zu malen bedeutet, sich der Galerie der Überlebenden bewusst zu werden, ohne sich ihr zu unterwerfen. Es bedeutet, das eigene Material, das eigene Licht und die eigene Komposition ernst zu nehmen.
Die Überlebensverzerrung ist deshalb nicht einfach ein statistischer Denkfehler, der sich im Strategiemeeting durch eine kluge Bemerkung auflösen ließe. Sie ist die unsichtbare Grundierung, auf der ein großer Teil der Strategiearbeit aufgetragen wird. Wer sie nicht erkennt, malt sein Bild auf einem Untergrund, dessen Farbe er nie gesehen hat. Wer sie erkennt, kann zum ersten Mal entscheiden, was er selbst wirklich auf die Leinwand bringen will.
Wahre strategische Reife zeigt sich nicht daran, wie viele Erfolgsbücher ein Unternehmen gelesen oder wie viele Best Practices es übernommen hat. Sie zeigt sich darin, ob das Unternehmen auch die Geschichten lesen kann, die nie erzählt wurden. Erst dann wird Strategie nicht mehr aus der Galerie der Überlebenden zusammengesetzt, sondern als eigenes Werk gemalt.