Fokus und Orientierung

Die meisten Unternehmen, die ich betrete, haben kein Ideenproblem. Sie haben ein „Neinproblem“.

Dreißig strategische Elemente, vierzehn Leuchtturmprojekte, ein Portfolio, das niemand mehr an einem Tag vortragen kann. Jede einzelne dieser Entscheidungen war gut begründet. Genau darin liegt die Falle.

Die Falle des Zuviel

Ich nenne dieses Muster die Too Much Falle.

Zu viele strategische Elemente
Zu viele Projekte
Zu viele Initiativen
Zu viele Menschen in fast jedem Meeting

Kein einzelner dieser Punkte ist ein Fehler, und niemand hat ihn böswillig herbeigeführt.

Zusammen ergeben sie eine Organisation, die permanent beschäftigt und dauerhaft langsam ist. Die Geschäftsführung erlebt das als Erschöpfung bei hoher Auslastung. Die Belegschaft erlebt es als Arbeit, deren Sinn sich niemandem mehr erschließt.

Addieren kostet ein Meeting, Streichen kostet Ansehen

Eine neue Initiative zu starten, kostet eine Präsentation und eine Zustimmung. Eine laufende zu beenden, kostet jemanden das Gesicht.

Deshalb wächst jedes Portfolio so lange, bis die Kapazität es bremst.

Der Engpass ist dabei nie das Budget. Es ist die Aufmerksamkeit Ihrer zwanzig besten Leute.

Diese Ressource lässt sich nicht einkaufen, und sie ist längst überzeichnet, bevor irgendein Controller es bemerkt.

Die meisten Unternehmen, die ich betrete, haben kein Ideenproblem. Sie haben ein "Neinproblem".

Zwei Pizzen und die Wahrheit über Ihre Meetings

Wenn ein Team mehr Menschen umfasst, als zwei Pizzen sättigen, wird dort nicht mehr entschieden, sondern abgestimmt. Abstimmung erzeugt Kompromisse, und Kompromisse sind die verlässlichste Form von Mittelmaß.

Zählen Sie in Ihrem nächsten Strategietermin, wie viele Anwesende tatsächlich entscheidungsbefugt sind. Wenn die Antwort zwei lautet und zwölf Personen im Raum sitzen, haben Sie nicht getagt. Sie haben zehn Kalender blockiert.

Nein zu guten Ideen ist die eigentliche Strategiearbeit

Eine Strategie besteht aus zwei Listen. Die erste ist kurz und wird gern präsentiert. Die zweite ist länger und wird fast nie geschrieben. Sie enthält alles, was Sie bewusst nicht tun. Wer nur die erste Liste besitzt, hat keine Strategie, sondern einen Wunschzettel mit Deckblatt.

Die fokussiertesten Organisationen sagen täglich zu guten Ideen nein. Nicht zu schlechten. Schlechte Ideen abzulehnen ist keine Leistung, das schafft jedes Gremium. Die Disziplin beginnt dort, wo etwas Sinnvolles abgelehnt wird, weil es nicht auf den Kern einzahlt.

Orientierung ist etwas anderes als Information

Ihre Leute leiden nicht an zu wenig Information. Sie leiden an zu wenig Kriterium. Ein Dashboard liefert Information. Orientierung liefert erst ein Satz, an dem sich eine Entscheidung prüfen lässt.

Der Test ist einfach und unbequem. Kann eine Führungskraft auf der dritten Ebene ohne Rückfrage entscheiden, weil sie weiß, worauf ihr Bereich einzahlt?

Wenn nicht, ist jede Eskalation nach oben kein Führungsproblem, sondern die logische Folge fehlender Orientierung.

Der Preis der Zerstreuung

Zerstreuung taucht in keiner Kostenstelle auf. Sie zeigt sich als Projekt, das sechs statt drei Monate braucht.

Als Entscheidung, die zweimal getroffen wird, weil beim ersten Mal die Hälfte fehlte. Als Fachkraft, die kündigt, weil sie in vier Gremien sitzt und in keinem etwas bewegt.

Diese Beträge summieren sich schneller als jede Investition, die Sie gerade prüfen. Sie stehen nur nirgends.

Weglassen ist eine Technik, keine Stimmung

In der Malerei entsteht Kontrast durch das, was nicht auf der Leinwand landet. Ein Bild mit dreißig Motiven hat kein Motiv. Mit einer Strategie, die dreißig Prioritäten kennt, verhält es sich genauso.

Übermalen ist deshalb keine Niederlage, sondern Handwerk. Wer nie etwas wegnimmt, produziert eine Fläche, auf der das Auge keinen Halt findet, und genau das erleben Ihre Mitarbeitenden, wenn sie Ihre Strategie lesen.

Wie ich Fokus herstelle

Ich arbeite in drei Bewegungen: zählen, streichen, verankern. Zuerst machen wir sichtbar, wie viele strategische Elemente, Projekte und Gremien wirklich existieren. Diese Zahl überrascht fast jede Geschäftsführung, und sie ist der Beginn jeder ehrlichen Diskussion.

Dann entsteht die Kill List. Sie ist der unbequemste und wertvollste Teil der Arbeit, gut aufgehoben in einer Strategieklausur oder einem Strategieworkshop. Zuletzt verankern wir das Ergebnis im Strategie Meeting, damit die Liste nicht innerhalb von zwei Quartalen wieder zuwächst. Den methodischen Rahmen liefert The Art of Strategy.

Mein Werteversprechen an Sie

Sie verlassen unsere Arbeit mit weniger Vorhaben als vorher und mit spürbar mehr Kapazität für die, die bleiben.

Diese Schmerzpunkte reduziere ich:

Ein Portfolio, das wächst, weil niemand etwas beenden darf.
Termine, in denen zwölf Personen sitzen und zwei entscheiden.
Ihre besten Leute, gebunden in Gremien statt in Ergebnissen.

Diese Gewinne erzeuge ich:

Eine kurze Liste dessen, was bleibt, und eine längere dessen, was endet.
Entscheidungswege, die ohne Rückfrage nach oben funktionieren.
Freie Kapazität für die wenigen Wetten, die Ihre Zukunft bestimmen.

Für Führungskräfte, Strategieteams und Unternehmer

Führungskräfte gewinnen die Erlaubnis, etwas zu beenden, und einen Rahmen, der diese Entscheidung trägt.

Strategieteams gewinnen ein Kriterium, mit dem sich Vorhaben ablehnen lassen, ohne dass es persönlich wird.

Unternehmer gewinnen ihre knappste Ressource zurück, die eigene Aufmerksamkeit.

Verbindungen und weiterführende Wege

Fokus entsteht im Prozess der Strategieentwicklung und wird über das Strategie Meeting gehalten.

Wo Orientierung fehlt, hilft die Bereichsstrategie, wo zu viele Initiativen laufen, die Innovationsstrategie und der KI Strategie Workshop.

Für einen prüfenden Blick von außen eignet sich die Zweitmeinung, für einen Impuls vor versammelter Führung meine Keynotes. Passende Formate und Referenzen des verrocchio Institute ergänzen die Arbeit.

Nächster Schritt

Zählen Sie vor unserem Gespräch zwei Dinge.

Wie viele strategische Initiativen laufen bei Ihnen gerade, und wie viele davon könnten Sie heute namentlich verantworten.

Nehmen Sie Kontakt auf und wir gehen die Differenz durch.